Introducere

Motivaţia este „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.”^[1]

„Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităţilor ce conduc la realizarea misiunii instituţiei prin satisfacerea necesităţilor şi realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă.”^[2]

Motivaţia individului într-o organizaţie trebuie să răspundă nevoilor angajatului respectiv sau acelui colectiv. Desigur, nevoile oamenilor sunt diferite ca intensitate, dar instinctual sunt comune. Luând ca exemplu Piramida lui Maslow, identificăm următoarele nevoi: nevoi fiziologice, nevoia de siguranţă, nevoia de dragoste şi apartenenţa, nevoia de autorespect, nevoia de autorealizare. Tot ceea ce facem noi este rezultatul acestor nevoi: faptul că ne hrănim răspunde nevoilor fiziologice, faptul că ne întemeiem o familie răspunde nevoii de dragoste şi aşa mai departe. Când ne gândim la motivarea individului la locul de muncă trebuie să identificăm acele nevoi la care un mediu organizaţional trebuie să răspundă pentru satisfacerea angajatului.

Aceast articol îşi propune să găsească acele nevoi care trebuie satisfăcute în mediul organizaţional şi câteva mijloace generale motivaţionale care trebuie utilizate pentru a îndeplini acest scop.

1. Nevoile

Prof. Univ. Dr. Hc. DĂNĂIAŢĂ ION defineşte lanţul nevoi – satisfacţie printr-o schemă în lucrarea „Motivarea şi Antrenarea Personalului”^[3]
Nevoi -> Dorințe -> Tensiune -> Acțiuni -> Satisfacție
(dorințe nesatisfăcute)

Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc.^[4]

1.1.Nevoile fiziologice sunt acele nevoi necesare pentru a rămâne în viaţă: hrana, apa etc. Asigurarea acestei nevoi în contextul organizaţional este satisfăcută de recompense băneşti, salariu, cât şi alte bonusuri sau prime necesare pentru a asigura individului un trai decent.

1.2.Nevoia de siguranţă. Această nevoie impune, în primul rând, securitatea angajatului la locul de muncă, satisfacerea nevoii de protecţie. În al doilea rând, nevoia de siguranţă se referă şi la stabilitate. Niciun angajat nu va da randament atunci când locul de munca nu este unul sigur şi stabil. Siguranţa păstrării locului de muncă este esenţială în motivarea angajatului. În al treilea rând, această nevoie se referă şi la ordine, legi şi limite pentru o bună organizare interioara.

1.3.Nevoia de dragoste şi apartenenţă. Această treaptă se referă şi la nevoile sociale. Dezvoltarea relaţiilor sociale într-o organizaţie este vitală pentru un climat organizaţional pozitiv şi pentru o bună organizare a muncii în echipă. Managerul sau liderul este îndatorat să ofere un climat strategic pentru dezvoltarea relaţiilor profesionale, dar şi de prietenie între angajaţi, cât şi activităţi de grup.

1.4.Nevoia de autorespect ţine de fiecare individ în mare parte, iar mediul organizaţional nu este întotdeauna în putinţă sau dator să satisfacă această nevoie. Această nevoie ţine de stimă, de reputaţie, de responsabilitate, de încrederea în sine. Aşadar, este ceva ce are legătură cu personalitatea fiecărei persoane. Dar, pe de altă parte, autorespectul vine şi din feedback-ul pe care un angajat îl primeşte – ca de exemplu atunci când un angajat este lăudat pentru îndeplinirea target-ului sau când primeşte o diplomă pentru „angajatul luni”. În general, aceste recompense fac să crească încrederea în sine. Deci, într-o măsură, organizaţia este responsabilă de starea psihică a angajatului la locul de muncă, mai ales în cazul conflictelor, cazurilor de mobbing etc.

1.5.Nevoia de autorealizare este „dorinţa unei persoane de a se realiza ca o personalitate unică, în concordanţă cu potenţialul său şi în cadrul limitelor impuse de realitate. Satisfacerea acestei nevoi permite individului să-şi realizeze potenţialul, talentele şi capacităţile de care dispune, totodată va duce şi la creşterea celorlalte nevoi”^[5]. Nu la întâmplare este nevoia pusă în vârful piramidei, ci din cauză că depinde de restul nevoilor. Când celelalte sunt îndeplinite automat, atunci şi satisfacerea nevoii de autorealizare evoluează. După părerea mea, această nevoie ţine de fiecare individ în parte, deoarece aşteptările pe care le avem de la noi înşine sunt diferite.

2. Mijloace motivaţionale şi de satisfacţie

Prof. Univ. Dr. Ovidiu Niculescu şi Prof. Univ. Dr. Ioan Verboncu deosebesc două accepţiuni majore ale motivării în lucrarea „Fundamentele managementului organizaţional”:

– „Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
– Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.”^[6]

Dr. Ing. Tiberiu Tânt, în lucrarea „Strategii de motivare a angajaţilor” propune patru categorii de strategii^[7]

2.1.Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii
Orice manager este dator să cunoască nevoile şi aşteptările angajaţilor şi să adapteze recompensele motivaţionale la acestea. De exemplu, un muncitor cu salariu mediu pe economie cu siguraţă va fi motivat de o primă, pe când un angajat de IT cu un salar de peste 3000 RON, care lucrează multe ore suplimentare, probabil ar fi mai motivat de acordarea de zile libere.

2.1.1.Utilizarea recompenselor băneşti
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. Pentru angajaţi salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum. Tot în această categorie intră: primele, bonusurile, gratificaţiile, comisioanele, sporurile etc.

2.1.2.Utilizarea altor recompense
Există o varietate de alte recompense care mulţumesc angajaţii dacă coincide cu nevoile şi aşteptările lor la momentul respectiv. Dintre acestea amintim:
• feedback-uri pozitive
• vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi
• complimente verbale, scrisori personale de felicitare
• angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii
• publicarea rezultatelor în ziarul firmei
• pentru protecţie: asigurări medicale, de accidente, prime de pensionare
• facilităţi pentru petrecerea timpului liber
• conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;

2.2.Asigurarea echităţii a lui S. Adams
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin – sau mai mult – pentru ceea ce ei au realizat.^[8] Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparaţie:
– între rezultatele muncii şi efortul propriu depus, pe de o parte, şi eforturile şi rezultatele altor persoane, pe de cealaltă.
– între rezultatul scontat şi rezultatul real.
În urma acestor comparaţii, la om apare simţul de echitate ori inechitate.

2.3.Implicarea angajaţilor
Dr. Ing. Tiberiu TÂNT susţine că implicarea angajaţilor poate fi utilizată „pentru a provoca creşterea performanţei şi pentru sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au o caracteristică comună: participarea”^[9] Implicarea angajaţilor în activităţile de orice gen ale organizaţiei răspunde nevoii de socializare şi favorizează creşterea aptitudinii angajaţilor de a lucra în echipă.

2.4.Motivarea angajaţilor prin conducere eficienta
Orice organizaţie urmăreşte să atingă succesul în domeniul de activitate în care se încadrează. Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în a conduce o organizaţie într-un mod eficient. Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător.^[10] Primele dintre acestea ar fi:
• capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
• aptitudinile de comunicare;
• toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să menţină o acţiune deschisă şi flexibilă.

Concluzie

Motivaţia este factorul care determină organismul să acţioneze şi să urmărească anumite scopuri. Fiecare dintre aceste metode de recompensă reprezintă un factor motivaţional pentru un individ sau altul, însă folosirea excesivă a aceluiaşi sistem nu va mai fi eficientă pe termen lung, deoarece angajaţii vor ajunge să se aştepte la a primi acelaşi lucru, iar ceea ce este previzibil nu va mai motiva.

Articolul de faţă are menirea de a oferi o imagine de ansamblu a conceptului de motivaţie plecând de la premisa că, pentru a motiva un angajat într-un mod eficient, trebuie să îi cunoşti nevoile, plecând de la nevoile sale fundamentale şi adaptând sistemele de recompensă la nevoile sale individuale. De asemenea, asigurarea echităţii, implicarea angajaţilor în organizaţie, cât şi motivarea angajaţilor prin conducere eficientă reprezintă câteva dintre metodele de recompensă care pot fi utilizate în vederea motivării şi obţinerii satisfacţiei angajaţilor într-un mediu organizaţional.

Surse:

^[1] “Dictionarul Explicativ al Limbii Romane” editia a doua, editura “Univers Enciclopedic” Bucuresti, 1998, p.656

^[2] http://rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf p. 7

^[3] http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf – Fig. Lantul nevoi-Satisfactie, p. 3

^[4] http://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf p.3

^[5] http://comunitate.ziare.com/blogs/4638/12003/piramida-lui-maslow-rasturnarea

^[6] –

^[7] http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

^[8] http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

^[9] http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

^[10] Tribuna Economica nr. 26\93

Autor: Dobrean Denisa